Мысли о том, как сделать так, чтобы сотрудники работали с высокой производительностью при наименьших финансовых затратах, приходят в голову не только руководителям небольших компаний. В актуальной экономической ситуации даже крупные фирмы пытаются урезать свои бюджеты, в том числе и статью бюджета «Зарплата сотрудников».
В таких условиях вопрос мотивирования сотрудников кроме как деньгами становится насущным.
Мотивы
Основной постулат теории мотивации состоит в следующем: чтобы человек совершил какое-то действие, у него должно возникнуть желание это сделать. А чтобы возникло желание, у него должна быть какая-то неудовлетворенная потребность. И, конечно, он должен понимать, что если он совершит это действие, то это в полной или некоторой степени удовлетворит существующую потребность.
На наши потребности достаточно трудно оказывать воздействие. Попробуйте, для примера, попросить человека не употреблять пищу в течение 3-х суток. А когда люди узнают, что я вегетарианка и не употребляю мясо в течение уже 5-ти лет, то вообще хватаются за голову, не понимая, как такое возможно.
Если потребности остаются статичными, то на что мы можем повлиять? Мы можем оказывать воздействие на формирование у человека желания удовлетворить некую потребность.
Возникновение и формирование этого самого желания, побуждающего человека к деятельности, изучали советские психологи А.Н. Леонтьев и С.Л. Рубинштейн. В своей теории деятельности это желание они обозначали словом «мотив». Это ключевое понятие теории деятельности. Формирование правильных мотивов у человека и есть залог успеха любой деятельности. По сути, управление людьми – это процесс побуждения к определенным действиям за счет управления мотивами.
Мотивами можно не только управлять, их также можно формировать и изменять.
Мотивы, безусловно, связаны с нашими потребностями, а также со способами, которые мы выбираем, чтобы удовлетворить эти потребности. Поэтому понятие «мотив» часто путают с понятием «потребность» или «цель». Для лучшего понимания, что такое мотив, разграничим эти понятия.
Потребность и цель
Потребность, по своей сути, часто неосознаваемое желание устранить дискомфорт. А цель – это результат мыслительной деятельности, конкретный образ в нашем сознании, то, что позволит удовлетворить потребность. Например, жажда – это потребность, желание утолить жажду это мотив, а бутылка с водой, которую нужно купить в магазине, это цель.
Система Потребность Мотив Цель
А теперь рассмотрим систему «Потребность-Мотив-Цель» на примере программиста, который пришел устраиваться на работу. Как и у любого человека, у него есть базовые потребности физиологические, в жилье и т.д. (см. таблицу 1). Очевидно, неудовлетворение этих потребностей вызывает ощутимый дискомфорт. Соответственно, у него есть мотив, т.е. стремление удовлетворять эти базовые потребности. И у него есть конечная осознаваемая цель – это получать деньги, чтобы удовлетворять эти базовые потребности. Необходимость выполнения работы в таком случае становится лишь средством получения конечной цели, т.е. денег. При такой системе «Потребность-Мотив-Цель» наш будущий сотрудник работу будет воспринимать как тяжелую необходимость, которую при любой возможности нужно минимизировать, а конечная цель при этом должна быть ощутимо большой. Другими словами, он будет хотеть много денег и при этом желательно ничего не делать. Собственно, большинство сотрудников могут работать именно в такой системе «Потребность-Мотив-Цель» достаточно долго, если платят хорошо. Современные системы оплаты труда пытаются связать результат, т.е. деньги, с процессом, т.е. работой, в попытке повысить производительность. KPI, например.
Таблица 1. Иерархия потребностей А. Маслоу
Как же подняться на качественно более высокий уровень в системе «Потребность-Мотив-Цель» и сделать так, чтобы стремление качественно выполнить свою работу превратилось из обременяющей необходимости в отдельное стремление, т.е. в мотив?
Метод Йордана
Эдвард Йордан, американский учёный в области теории вычислительных систем, широко известный как разработчик метода структурного системного анализа под названием «метод Йордана», в своей книге «Путь камикадзе» писал: «Деньги, выгода, комфорт и тому подобное являются факторами «гигиены» их отсутствие вызывает неудовлетворенность, однако они не могут заставить людей полюбить свою работу и дать им необходимые внутренние стимулы. Что действительно может дать такие стимулы, так это ощущение значительности достигнутых результатов, гордость за хорошо выполненную работу, более высокая ответственность, продвижение по службе и профессиональный рост все то, что обогащает работу». (1) Э. Йордан писал о формировании мотивов.
О том, как мотивировать сотрудников, слагают целые легенды. Рассмотрим идеи о мотивации, которые являются распространенными ошибками начинающих руководителей.
- «Меня вот это мотивирует, значит и других должно мотивировать также». Следует помнить о том, что все люди разные. Каждый обладает уникальным жизненным опытом. То, что мотивирует Генерального директора вставать в 6 утра и ехать на работу, для его секретаря, может, не значит вообще ничего, в отличие от того платья, которое она увидела на днях.
- «Мотивация делается один раз, а потом можно забыть». Неизменными на протяжении долгого времени могут оставаться только потребности. Мотивы же могут меняться даже в процессе работы над одним проектом.
- «Нужно уметь вдохновлять людей на трудовые подвиги». Идеологическая обработка дает временный эффект. Работать с энтузиазмом ради общей миссии мы могли разве что во времена коммунизма. Сейчас это малоэффективно.
- «Лучше всего мотивируют деньги». Да, если денег нет. «Если материальные потребности удовлетворены процентов на семьдесят, то дальнейшее повышение доходов не заставит сотрудника работать более эффективно. Проверено многократно» пишет С. Архипенков в своем «Руководстве командой разработчиков ПО». (2)
Система потребностей
Для того чтобы сформировать правильную систему «Потребность-Мотив-Цель», необходимо опираться на систему потребностей.
В таблице 2 представлена экспертная оценка потребностей для профессиональных разработчиков ПО в зависимости от опыта. Автор С. Архипенков – эксперт в управлении командой разработчиков ПО.(2)
Таблица 2. Зависимость мотивации участника команды от опыта и возраста
Потребности | Профессионализм | ||
Начинающий | Опытный | Мастер | |
| Материальные (зарплата, условия труда, социальный пакет и др.) | 50% | 20% | |
| Безопасности (стабильность компании, востребованность технологии проекта на рынке труда, возможность повысить свою квалификацию) | 20% | ||
| Принадлежности (возможность учиться у более опытных коллег, опыт участия в успешном проекте, признание в коллективе) | 40% | 20% | 10% |
| Самоуважение (развиваться, делать что-либо лучше других, повышение в должности, самостоятельность и ответственность в работе) | 10% | 30% | 40% |
| Самоактуализация (амбициозность целей проекта – сделать то, что никто не делал или не смог сделать) | 10% | 50% | |
Пропуск в той или иной графе свидетельствует о том, что формирование мотива на основе этой потребности практически невозможно у данного специалиста.
Например, при приеме на работу начинающего программиста можно делать акцент на том, что он получит возможность быть частью группы опытных коллег, сможет учиться у них, будет участвовать в успешных проектах. Тем самым, на основе потребности в Принадлежности, мы формируем у него правильный мотив. Тогда в качестве цели, помимо денег, он сможет поставить себе цель максимально раскрыть собственный потенциал за счет обучения у опытных коллег. А в качестве дополнения можно упомянуть о возможности развиваться в компании, быстро вырасти в должности, стать самостоятельным и ответственным, научиться руководить людьми. Это одно из преимуществ работы в небольших компаниях. В этом случае вы делаете упор на потребности в Самоуважении.
Совсем по-другому обстоит дело с мастером своего дела. Его побудить к работе с энтузиазмом может трудновыполнимая задача, решив которую, он в очередной раз докажет свое профессиональное превосходство. Т.е. акцент при взаимодействии с профессионалами высокого уровня должен быть на потребности в Самоактуализации. По собственному опыту могу подтвердить, что такие мастера могут взяться за работу даже бесплатно, если сочтут цели проекта достаточно амбициозными.
При таком подходе уже на этапе интервью вы сможете начать формировать у будущего сотрудника правильную систему «Потребность-Мотив-Цель». По сути, вы предлагаете уже не работу и не деньги, вы предлагаете возможности. Будьте честны перед собой и перед кандидатом. Скажите: «Я предлагаю вам…» и перечислите то, что будущий сотрудник получит помимо зарплаты. Возможно, вы сможете предложить ему то, ради чего он будет готов работать с вами бесплатно.
Список литературы:
- Эдвард Йордан, «Путь камикадзе», М., Лори, 2005.
- С. Архипенков, “Руководство командой разработчиков программного обеспечения”, 2008.
Рейтинг
статьи